KPI指标监控、绩效考核全流程与考核结果的应用
一、KPI指标临控
KPI指标监控是做好绩效管理与考核的关键，要做好绩效监控，首先必须建立起企业自有的绩效监控系统，通过这套指标体系的监控，定期向有关组织和管理者报告企业绩效状况。
1、绩效监控体系设计思路
不同的绩效监控表呈报给不同的管理者，监控表的内容就是企业开发出来的KPI。可以建立信息系统，由各级管理者根据相应的权限去阅览相应的绩效监控表格。因为指标之间的支撑作用，尽可能选择KPI指标库中的所有指标，否则可能会给未来的经营检讨带来麻烦。这些指标值隐藏在企业大量的统计数据之中。
2、绩效监控体系运行过程的三个环节
环节一：要求各个担负由统计职能的部门和员工按照统计的要求，如实及时地将所应该统计的数据填入要求的统计表中；
环节二：由会计统计部门根据统计数据进行分析，将绩效状况报告定时提交给相关管理者和决策者；
环节三：由各级经营管理部门定期根据战略调整和反馈意见，对KPI进行修订，对于一些比较重要、比较综合、涉及面比较广的指标可以召开研讨会达成共识。
3、所有绩效监控指标所需数据必须在统计系统中落实
企业的统计系统必须按绩效监控指标的要求及时、准确、完整地将有关数据统计出来，并提供给有关部门及管理者。绩效监控指标中所需的数据，必须落实到责任部门和具体责任人。
二、绩效考核
绩效考核是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
绩效考核是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。
1、企业考核分类表
2、两级考核体制模式
3、考核者与被考核者
最终决策人：质询对被评估人的评价，最终决定评估结果，制定和批准相应人事决定和个人改进计划，评估辖内人力资源配置状况，制定、批准改进计划。
人力资源负责人：提供分析支持和档案记录，参与质询评估结果；评估人：形成并汇报初步绩效评估建议、奖惩决定和个人改进计划；初步评估辖内人力资源配置状况，形成改进建议。
4、绩效沟通
绩效考核沟通是使管理者成为真正的管理者，明确管理责任，并进行持续的沟通，沟通要有目的性，不是为了沟通而沟通。
沟通的内容包括：考核结构何行为的评价是对被考核者进行技能的评价指导纠偏过程，并确定新的绩效目标改善重点，促使员工发展成长。
5、绩效反馈
在绩效反馈阶段，考核者应与被考核者共同对照考核目标与工作结果找出差距，明确下阶段绩效目标何改进目标。主管需要：综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施，共同制定下一步目标/计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。
6、绩效面谈
开始：营造良好的面谈氛围，建立彼此之间的信任，清楚地说明面谈的目的。
核心：就绩效协议内容逐项与员工沟通，争取达成一致意见，针对绩效中的不足方面制定进一步改进和提高的计划，根据员工绩效现状，确定员工的职业/能力发展计划。
结束：以积极的方式结束面谈，为以后的面谈留下机会；对面谈内容进行简单的总结，并整理好面谈记录。
7、考核周期
年度考核：正式的综合考核——考核对象的年度工作进行整体和综合的评估，考核结果直接作为利益分配的评判标准。
月度考核：进程或阶段的考核——对考核对象的月度增值产出和结果进行具体的评价，并对其工作表现进行评估。考核结果不作利益分配的评判标准，而用于工作改善，同时为正式综合的考核提供素材和事实依据。
专项考核：专项问题的审查（可以不定期进行）——以满意度调查（民主评议）的方式，对管理者的管理状况进行调查和评估，考核结果主要用于改善管理者的管理能力，同时为正式综合的考核提供素材和事实依据。
8、效考核方法
量表评分法、排序法、配对比较法、强制分配法、典型案例法
9、绩效评估模型
三、绩效结果的应用
绩效考核完成后，将绩效考核结果用于价值分配是绩效管理过程政策性最强的一项工作，能否满足员工合法利己的要求，是关系到企业大多数员工工作热情能否继续保持的大问题，也是员工持续进行绩效改进的动力源泉，是进一步加强企业绩效管理的润滑剂。
一般而言，绩效考核结果可用于员工的工资、奖金分配，也可用于职务晋升与调配，还可用于培训管理等。
1、核结果运用于工资和奖金分配
薪酬与绩效的挂钩方式
2、绩效考核结果还将用于员工升迁的决策，建立竞争淘汰机制，以示公平合理
3、考核结果运用于培训教育
通过分析累计考核结果的记录，发现员工群体或个体与组织要求的差距，从而及时组织相关的培训教育活动。
工作态度上的落后分子，须参加公司适应性再培训，到生产部门接受文化，重塑自我。
能力上的不足，可组织有针对性的培训活动，开发员工潜力，提高其工作能力。
还要组织各种情景模拟形式的管理者培训，不断开发和提升管理干部的管理能力。
另外，对能级较高的胜任工作者也要通过培训活动进一步开发其能力，落实“爱一行、干一行，干一行、专一行”的人才政策。
4、考核结果运用于激活沉淀
考核结果累计不佳的员工，逐渐成为沉淀层，如不激活，终将被淘汰出局。对这部分员工，公司首先要加大竞争压力，促其警醒。
再给以机会，准其参加态度或能力方面的专项培训，培训合格者可以在内部寻找工作职位，但必须通过严格的考核。仍不能适应工作的员工，只能被置换到外部劳动力市场。
公司考核结果垫底的极少数员工，只有依靠能力的提高，不断改进工作水平，拼命追赶走在前面的员工队伍，才可在竞争中反败为胜。