从事有色行业管理咨询已有四年，在客户的诸多管理诉求识别、诊断与满足的过程中，发现很多咨询项目的痛点和症结在于集团的管控模式不清晰或者不完善。“一管就死，一放就乱”，也成为很多高层管理者的口头禅，事情的真相是否如此呢？下面让我们跟随笔者一起来探个究竟。
01
有色行业集团本身有什么特征？
回归到业务本身，多数有色行业集团，集采矿、选矿、冶炼、机械加工、装配制造等于一体，同时在发展过程中，配套物流服务、金融服务、基建服务、后期服务，医院、学校等辅助产业。主要特征如下：
?小金属、多品种：国内很多大中型有色集团都有一个共同特征，即同时经营多种金属，因为有色的很多小金属体量相对较小，很多金属之间有相同的属性，或者矿物伴生，或者市场应用相似。在单一金属做大后，很快会向其他金属领域延伸。比如，铜钴、钨钼、铟锡、钒钛等，都是常见的伴生矿，做钴的企业，基本上都会涉及铜的业务等。
?主业的产业链超长：企业涉及的技术领域跨度大，从地质勘察、矿山采掘、精矿选矿、粉末冶金、新材料、机械加工等，横跨很多专业领域和技术领域，增加了管控跨度和难度。产业链上不同的业态，对管控的要求是截然不同的。
?子公司发展阶段不同：集团在不断发展，一定会有新生力量、新注册的、或者并购的，当然也会有注销的。子公司企业的历史不同，文化不同、所处企业生命周期的阶段不同，也提出很多管控模式的挑战。
?子公司管理水平差异大：由于历史原因、所处行业差异、历任总经理的重视程度等，各个子公司的管理现状参差不齐，如果采用一刀切的管控模式，势必会有很多反对的声音，实际操作中也会力重重。
02
为什么要管控？
“为之于未有，治之于未乱”
---《道德经第六十四章》
如果集团管控不当，或者管控措施不能落实，会带来哪些影响呢？
?管的太严：一定会造成决策效率低下，错失很多发展机会。笔者在行业咨询中发现一个痛点：以矿山和冶炼为主的企业，如果要向深加工发展，成为汽车或者电子产品的供应商，一定会面临来自客户对交期的挑战，从而错失订单，进而错过发展机会。因为工业原材料属于大宗商品，质量和价格是关键属性，而工业消耗品，交期和质量稳定性是首要的属性。决策流程太长，对市场不敏感，无法和对手竞争，这种情况，必须要做到放权。
?管的太松：子公司在发展的过程中，会有很多的商业机会诱惑，很容易偏离集团的战略方向。如果集团管控不到位，就会滋生很多非主业的产品或者业务，造成战略不聚焦，引发投资失败风险。另外，对存货、应收账款的管控不能及时、透明，很容易造成库存跌价风险或者坏账损失。
?管控策略无法落地：在策略清晰的情况下，集团的职能部门如果没有管控的平台或者手段去执行，也只能是一纸文件。另外，如果职能人员对业务不熟悉，子公司提交的请示、报告，只能做做形式审查，无法提供有建设性的审核意见或者建议。
一个集团型企业，要实现战略发展目标，规避发展风险，提升运营效率，提高运行效益，就必须有清晰的集团管控策略，制定可执行的管控模式。在集团管控设计过程中，要遵循以下四个原则。
提高管理效率
?应有利于整体管理效率的提升
控制风险因素
?有效识别风险，堵塞漏洞，规避风险
实现权责匹配
?有权必有责，权责对等，权责边界清晰
遵循治理结构
?遵循法人治理要求，保持上市公司独立性
03
管控模式设计路径
集团管控模式的具体解决路径，一般分为六个步骤，首先要理顺集团的治理结构，对股东、董事会、经营班子的权利和职责进行梳理；其次，梳理事业部的业务战略；再次，从整体来看集团的业务整体模式，管控组织和功能设计。业务清晰后，开始进行管控的几条主线设计，打通管控主脉络，建立起各个职能口的稽核监控体系，最后建立流程、制度和职责权限表，并且推动落地。
图-1管控模式的设计路径
1、理顺集团治理结构；
2、梳理集团，事业部的发展战略；
3、集团业务模式，组织设计，功能设置；
4、集团经营计划，预算管理，绩效管理体系的构筑；
5、集团的稽核与监控职能构筑；
6、集团管理的制度与流程支撑
在集团管控中，常见的管控模式，就是我们耳熟能详的三种，即财务型管控，战略性管控和运营型管控；加上两种介入其中的模式，即战略财务型和战略运营型，共五种模式。
图-2管控模式的常见类型
那不同业务如何选择对应的管控模式呢？鸣鹤咨询结合全球集团型公司的经验及有色行业特征，提出管控模型选择的六个维度：战略重要度、市场响应度、业务独立性、管理成熟度、业务主导度、能力匹配度。战略重要度，是最重要的因素，即公司的主体业务、主要营收、利润来源；其次是市场响应度，越接近终端市场的，越要放权；对于一些孤立的、或者独立的业务，也应该考虑放权为主；最后，关于管理成熟度、股权的比重、能力匹配，都是企业在不同发展阶段的变量，是可以因时因事调整的。
图-3管控模型选择的六个维度
对于有色集团企业，从产业链的不同环节来看，管控模式的一般选择规律如下：
矿山采选业务、冶炼业务：从事业部特征看，一般规模大，产品比较单一，客户集中度高，销售上以“老板生意”为主。技术相似度高，比如矿山采选，涉及到的技术专业集中度高，主要地质测量、矿山采掘和选矿几个专业上，做A类选矿的技术员可以很快适应B类金属的选矿。
此类业务，一般定义为成本中心：采用战略运营型管控，如北方稀土、江铜股份、华锡矿业、中钨高新矿山事业部等，具体表现为研产销集团统一管理，分子公司只是一个生产单元，集中做好安全生产，集中技术力量降低成本。
金属深加工业务：此类产品的特征，一般体现为品种繁多，客户分散，行业典型的产品代表，比如硬质合金刀具、铜箔、贵金属靶材等。典型的多品种少批量订单模式，市场瞬息万变，经营者必须有快速决策的权利，否则很难适应市场的变化。
一般定位为利润中心，可以采用事业部管理的模式，实现跨法人公司的经营。
在管控模式上，一般采用战略财务型或者直接采用财务型管控。比如厦钨新能、中钨高新旗下的金洲精工。离终端客户越近的企业，集团越应该贴近财务管控的模式，要充分发挥事业部经营班子的快速决策能力，让一线人员有快速反应的能力，激发员工的主观能动性，贴近客户，响应市场变化。
在深加工业务孵化初期，产品和职能都不够成熟的时期，需要运营型管控，职能上需要集团或依托某一业务孵化，才能缩短成长周期。
非主业相关：此类业务一般定位为投资中心，做财务型管控即可，比如金融、地产、物业公司等服务型子公司，只要通过预算来控制营收和利润即可，在法律、审计和财务合规的前提下，灵活的开展业务。
关于有色行业集团管控模式，今天就先介绍到这里。下期我们将持续更新管控模式确定后，如何进行研发、营销和供应链设计。欢迎各位读者朋友与笔者一起探索驾驭集团的法门。
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